客户成功这个岗位，已经成了现代企业的核心角色之一，但很多人却还停留在对它的误解中。

　　年终奖作为最终部门团队业务和协作兄弟部门的奖金包使用，视业务完成情形而定，但一定要有，使用前面提到的长期主义的业务完成率做评判★。

　　真正优秀的薪资设计还需要关注“人”的需求★★★，尤其是在客户成功这个高度依赖人际关系的领域。

　　另外，新部门的建立或者业务意味着我们的老板做好了前期投入的准备，不用白不用。

　　季度或半年度的考核周期，能够更好地衡量客户成功经理的长期工作效果，避免短期压力影响服务质量。

　　激励部分一般是短期工作表现的体现，如新增的战略导向的专项激励或者常规的时间窗排名等。

　　不过整体来看，长期目标的衡量往往并不是通过简单的基础数据指标来直接反映，而是通过更系统性的方法体现出团队的整体努力和成效★。

　　当我们谈论客户成功薪资设计时★★，我们谈的绝不仅仅是钱★★★，而是这个职位的战略定位与价值认同★。

　　因为或多或少的主导或参与过薪酬设计★★，我假托一家 SaaS 公司举例，需要结合业务的本身情况去做理解。

　　老板觉得客户成功是客服的升级版，和销售抢活儿；客户以为客户成功是免费保姆，24 小时随叫随到。

　　[1]BOSS直聘北京客户成功经理职位薪酬变化: 薪酬查询数据来源于BOSS直聘注册用户提供的职位薪酬数据

　　一个好的薪资设计★，不仅仅是为了让员工“开心”，更是为了让客户感受到企业真正的价值。

　　而且我们不是比别人更理解客户成功从来不是一个人或者一个部门的事情这句话吗？

　　这种薪资设计综合考虑了个人能力、团队贡献和公司业绩，旨在激发员工的积极性★★★，鼓励他们在各个方面取得优秀表现，既包含短期利益又包含长期利益★★★，至于更能体现长期利益的期权之类的，阅历尚浅没经历过不好说。

　　拿着客服的工资招客户成功不说异想天开，现在的经济局势有其合理性★★，但不必要对招募来的人员抱有过多期待，本身能吸引的就是勉强能用的人。

　　所以如果你要从兄弟部门获得一些支持的话，那就给人家钱，总不能指望让人家白帮你忙吧。

　　我只能说我的过往工作中，如果稳定发展的基础上，提成可以占我所有收入的 50%以上★★，而且是客户真实情况的具象化★★★。

　　与此同时★★，重视是什么？给了客户成功经理一些★★★“模糊 KPI”★★★，比如客户满意度★★、续约率、续费率、NPS（净推荐值），但却忘了——这些数字，光靠人熬★★，是熬不出来的。

　　客户成功的工作性质★★★，决定了它需要长期投入★★，因此一个高于市场水平的固定工资是基础。

　　他们不仅关注客户成功中的关键业务数据★★★，还通过科学的 OKR（目标与关键成果）体系设定目标，确保这些目标的达成与业务成果紧密相连★★★。

　　年度奖励应该与客户留存率、续约率挂钩，甚至可以让 CS 经理分享客户的扩展收入，不只是增购，还包括转介绍什么的利来老牌国际怎么样。

　　而真正让人愿意投入的★★★，是“激励因素★★”，比如成就感、成长空间★★、被认可的价值。

　　提成部分完全浮动，由交付★★、续约和续费等相关业务指标构成，交付作为新人入职和 Onboarding 质量的重要组成部分★★，续约的阶梯系数升级我第一次见到的时候惊为天人的设计，很好用。

　　比如每年达到一定的客户留存率或客户生命周期价值（CLV），通过年终奖励来鼓励团队成员关注客户的长期成功，这种长期目标通过 OKR 实现比较理想。

　　不是说不设置月度考核，只是月度考核不能决定 CS 的职业表现，只是作为参考呈现。

　　赫茨伯格的★★“双因素理论★”告诉我们★★，薪资是“保健因素”★，它能防止不满，但不足以激发积极性。

　　所以，这几年我们不难看到很多公司开始★★★“重视”客户成功，甚至还包括一些传统软件或面向 C 端的公司，大家都把订阅制作为主要的商业模式。

　　。而且，我工资里 KPI 那部分，说是看续约率，其实领导看心情★。续约了没奖金★，流失了扣工资。★★”

　　比如说我们是新拓展的部门或者是业务，那如何招募人才和稳住人才迅速做业务增量就是我们头等大事。

　　固定薪资确保基本的生活保障，体现员工的基本能力。绩效薪资则关注员工在特定岗位上的表现★★，比如产品知识和客户满意度。

　　另外，结合之前我的分享说客户成功的管理方式我更推崇 KPI+OKR 的管理方式我也可以给另外两个具体建议：

　　比如冲着拉升 NDR 做了续费率的相应激励之后，手下的客户成功经理注重短期利益，售卖给客户无需使用的功能模块★。

　　Tips★★：准确来说定额工资是两方面，一方面是基本固定薪资，另一方面是绩效：

　　专向和常规激励是为了应对临时业务增长和长期表现，确保员工在不同情境下都有动力。

　　提成部分与业绩直接挂钩，通过续约率和续费等指标，直接反映员工的工作成果。

　　尤其在 SaaS 行业，一个客户成功经理如果能让客户开心地多续签一年，那带来的收入可能比销售签一个新客户还多，这一点相信在座的 CS 和 SaaS 公司的老板们对此肯定是有共识的。

　　绩效作为定额考察员工留任表现（从员工转正的这个角度而言，绩效是符合法规的最有效控制手段），从业务情况出发观测。

　　设置季度奖金，鼓励他们在阶段性目标上超越自己★，比如续费率提升，或者解决了某个战略决策。

　　另外，像成熟的 SaaS 公司的设计“固 7 浮 3”的这种分配或者目前大厂、国外的★“虚线+实线指标决定绩效，没有浮动”这一说只能说不符合当前的基本行情，因为他们已经将 CS 的工作流水线化了★★，而不是在求生存阶段★★★。

　　短期来看拉升了续费率，但长期来看，甚至可能会对续约率的基础指标造成负面影响。